Organisatorische Generalüberholung | Nespresso Professional

Zum Inhalt springen

Header

Sie befinden sich auf der Hauptseite

ORGANISATORISCHE GENERALÜBERHOLUNG:

Lektionen einer Pandemie

Obwohl die Pandemie für einige katastrophal ist, war sie gleichzeitig für alle Organisationen eine Gelegenheit, ihre bisherige Arbeitsweise neu zu bewerten, zu überdenken und zu revidieren. Dass bestimmten Bereichen Priorität eingeräumt werden muss und sie damit in den Fokus rücken, hat auch Raum für positives Wachstum und Entwicklung geschaffen. Um zu untersuchen was für Organisationen wichtig ist, konzentriert sich Dr. Rachel Lewis auf unsere drei psychologischen Grundbedürfnisse: Autonomie, Zugehörigkeit und Kompetenz.

Dr. Rachel Lewis Dr. Rachel Lewis Die Privatdozentin für Arbeits- und Wirtschaftspsychologie der Kingston Business School befasst sich vorwiegend mit dem Thema „Wohlbefinden bei der Arbeit“. Dabei verbindet sie akademische Forschung mit praktischer Erfahrung. Sie ist außerdem Mitbegründerin von „Affinity Health at Work“ und arbeitet mit ihrem Team daran, das Wohlergehen von Mitarbeitern zu fördern.

Autonomie bedeutet Freiheit, Einfluss und Kontrolle darüber, wo, wie und wann wir arbeiten. Sie ist einer der wichtigsten Faktoren für Wohlbefinden und Produktivität bei der Arbeit. Die Pandemie hat es den Beschäftigten ermöglicht, diese Autonomie zu erlangen. Untersuchungen des Institute for Employment Studies (IES, 2020), die während des Lockdowns durchgeführt wurden, ergaben, dass dies für 67 % der Beschäftigten von großer Bedeutung war. Unternehmen haben erkannt, dass es Vorteile hat, ihren Beschäftigten die Kontrolle über Kreativität, Innovation und Entscheidungsfindung zu geben.

Vor der Pandemie wurde der Wunsch der Arbeitnehmer nach flexibler Arbeit nicht in dem erwarteten Sinne und Ausmaß von den Organisationen erfüllt.

„Nach der Pandemie muss die organisatorische Reaktion auf flexible Arbeit neugestaltet werden: Sie kann nicht länger als ein Angebot für einige angesehen werden, sondern vielmehr als eine gangbare Option für viele – und mehr noch, als ein wichtiges Instrument für nachhaltiges Wirtschaften“, so Dr. Rachel Lewis.

Die Arbeitgeber sollten klarere Richtlinien und Prozesse rund um die flexible Arbeit entwickeln und sowohl den Vorgesetzten als auch den Arbeitnehmern aktiv einen Rahmen zur Verfügung stellen, der diese ermöglicht. Mitarbeiter müssen Zugang zur richtigen Technologie und zum richtigen und notwendigem Equipment haben. Vorgesetzte müssen klare Erwartungen setzen und Zeiten festlegen, zu denen das Team zusammenkommt, und Unternehmen müssen in eine Infrastruktur investieren, die ein arbeiten von Orten außerhalb des Büros ermöglichen und erleichtern.

Dazuzugehören ist ein Grundbedürfnis des Menschen, d.h. sich mit anderen Menschen verbunden, sich von ihnen geschätzt und unterstützt zu fühlen. Die Forschung hat immer wieder gezeigt, dass sowohl Technologie als auch häufiges Homeoffice einen schädlichen Einfluss haben: Sie können soziale Isolation und Vereinsamung hervorrufen. Tatsächlich ergab eine Nespresso-Umfrage aus dem Jahr 2019, dass 20 % der Beschäftigten flexibles Arbeiten mit Einsamkeit in Verbindung brachten. Fast 50 % waren der Ansicht, dass die Technologie soziale Beziehungen zu Kollegen einschränkt und sogar behindert.

Trotzdem wurden während der Pandemie und des Arbeitens von zuhause aus der Schwerpunkt und die Energie auf Beziehungen gelegt. Viele haben erlebt, wie sich die Beziehungen zu Kollegen vertieft haben, obwohl die Gespräche fast ausschließlich über die Digitalen Medien geführt wurden. Und es hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass soziale Verbindungen „der Klebstoff“ sind, der Arbeitsplätze zusammenhält.

Sinnvolle Beziehungen innerhalb einer Organisation und zwischen Organisationen werden Wege für offenere, soziale, wechselseitige und miteinander verbundene Organisationskulturen, Designs und Arbeitsweisen in der Zukunft schaffen. Organisationen werden die Bedeutung der sozialen Interaktion auf strategischer Ebene anerkennen müssen, so dass sie in der Organisationskultur, den Prozessen und Praktiken sowohl Priorität bekommen als auch mit diesen verwoben werden. Die Praktiken könnten von der Einführung von Mentorensystemen, der Entwicklung von mehr Personalnetzwerkgruppen, einem höheren Maß an funktionsübergreifender Arbeit und Problemlösung bis hin zu einer stärkeren Mitsprache und Vertretung der Mitarbeiter reichen.

Es kann auch sein, dass Büroräume anders genutzt oder umgestaltet werden müssen, um die Interaktion in offeneren Räumen zu fördern und eine physische Distanzierung zu ermöglichen. Dieser strategische Schwerpunkt könnte auch außerhalb der Organisation weitergeführt werden, mit stärker formalisierten gemeinsamen Partnerschaften mit externen Organisationen und mit einer verbesserten CSR-Strategie, um die Organisation innerhalb der Gemeinschaft sinnvoller zu positionieren.

Kompetenz bezieht sich auf das Gefühl, dass wir Ziele erreichen und Dinge erledigen können. Während der Pandemie ist schon jetzt so viel erreicht worden. Organisationen haben innerhalb von Tagen oder Wochen größere Veränderungen eingeführt, deren Umsetzung früher Monate oder Jahre gedauert hätten. Die Mitarbeiter waren sowohl produktiv als auch innovativ und haben trotz unglaublicher Herausforderungen und Ablenkungen neue Kooperationen und Arbeitsweisen entwickelt.

Die Gewinne waren dort am signifikantesten, wo eine klare Vision vermittelt wurde und es eine gute Führung gab. Das bedeutet: Führungskräfte, die den Mitarbeitern innerhalb ihrer Rolle vertrauen und sie ermächtigt haben, sich auf Ergebnisse statt nur auf vorgegebene Prozesse zu konzentrieren. Führungskräfte mit Einfühlungsvermögen und Mitgefühl, die die Schnittmenge von Heim- und Arbeitsleben erkannt und verstanden haben.

Es besteht die Möglichkeit, dass die Pandemie einen echten Wandel in der Art und Weise herbeiführt, wie Führung in Organisationen umgesetzt wird:

„Mitarbeiterführung könnte als strategisches Kernziel betrachtet werden, mit Blick auf die Gesundheit und das Wohlergehen der Mitarbeiter als fester Bestandteil der täglichen organisatorischen Funktionsweise“, sagt Dr. Rachel Lewis.

Die Organisationen müssen eine stärker ergebnisorientierte Kultur fördern und diese in Belohnungs- und Anerkennungsprozessen durch Zielvorgaben, Zielsetzungen und Monitoring-Prozesse zum Ausdruck bringen. Diese Überprüfung sollte sich auf ihre derzeitigen Entwicklungs- und Nachfolgeprozesse für Manager und Führungskräfte konzentrieren und darauf abzielen, den Managern bessere Fähigkeiten im Bereich der Mitarbeiterführung zu vermitteln. Der Schwerpunkt sollte hierbei auf Empowerment, Authentizität und Empathie liegen. Es sollte eine Kultur der Anerkennung entwickelt werden, in der Beispiele für großartige Führungs- und Mitarbeiterleistungen mit der gesamten Organisation geteilt werden.

Lesen Sie mehr spannende Fakten rund um das Thema New Work.

Dossier herunterladen

Ähnliche Artikel

Flexibles Arbeiten:

Der Einfluss persönlicher Kontakte auf die Produktivität

Mehr lesen

Coffee Strategy:

Sinnvolle Begegnungen gezielt fördern

Mehr lesen

Komm, wie du bist:

Authentizität und New Work

Mehr lesen